Terug

Hoe breng je bouwprojecten under control (projectcontrol 3)

Hoe breng je bouwprojecten under control (projectcontrol 3)

Deel 3: Het in balans brengen van de kostenraming versus de gerealiseerde kosten

Foutieve aannames

Nu ligt het ontwerp, en de daarmee gepaard gaande risico’s vaak op het bordje van de bouwer. Zeker voor grotere projecten kunnen foutieve aannames in het ontwerp leiden tot zeer grote kostenoverschrijdingen. Een aanpassing in het ontwerp leidt vaak niet alleen tot andere hoeveelheden of andere, duurder materiaal, maar gaat vaak ook samen met een andere wijze van uitvoering, een andere planning en meer indirecte kosten.

Het is voorstelbaar dat, na analyse van resultaten op vergelijkbare projecten, in enig tender een post onvoorzien zou worden meegenomen van circa 20 procent van de aanneemsom. Echter, in de praktijk kom je deze percentages nooit tegen. Geconfronteerd met enerzijds een marktmodel met meerdere aanbieders voor een beperkt aantal projecten en anderzijds hoge tenderkosten, willen bouwbedrijven graag de inschrijving winnen als zij eenmaal hun energie in de aanbieding hebben gestoken. Bewust of onbewust worden risico’s te laag ingeschat om de tenderprijs laag te houden.

Verschillen ex ante en ex post kosten

Internationaal is onderzoek gedaan naar verschillen tussen ex ante kostenramingen en ex post gerealiseerde kosten. Uit een analyse van de Deen B. Flyvberg van een groot aantal projecten in Nederland en het buitenland over een periode van dertig jaar bleek sprake van een gemiddelde kostenoverschrijding van 45 projecten voor railprojecten, 34 projecten voor bruggen en tunnels en 20 procent voor wegen.

Hoewel de door hem onderzochte kostenoverschrijdingen de hele levenscycli van de projecten betreffen: van project-initiatie (waarbij politieke motieven een rol spelen om de kans van doorgaan van een project te vergroten) tot en met projectrealisatie, geeft het werk van Flyvberg en enkele van zijn collega-wetenschappers inzichten over de risico’s van aanbesteding van complexe werken door aannemers.

Planning Fallacy:
Ten eerste zijn daar de psy chologische factoren: de ‘Planning Fallacy’ en de ‘Optimism bias’. Met ‘Planning Fallacy’ wordt de tendens bedoeld dat men onderschat hoe lang met over een taak doet. Onderzoekers stellen dat de mens zich automatisch richt op het meest gunstige scenario en moeite heeft rekening te houden met tegenslagen. Daarnaast hebben mensen de neiging positieve uitkomsten uit het verleden toe te schrijven aan eigen vaardigheden en tegenslagen aan de omgeving die leidde tot een tegenvaller.

Met ‘Optimisme bias’ wordt de tendens bedoeld dat een willekeurig persoon gelooft dat hij een kleiner risico loopt een negatieve gebeurtenis te ervaren in vergelijking met anderen. De ‘Optimism bias‘ is te zien in een aantal situaties zoals bij mensen die geloven dat ze minder risico lopen om slachtoffer te worden van een misdrijf; rokers die geloven dat ze minder kans hebben om longkanker of ziekte op te lopen dan andere rokers; handelaars die denken dat ze minder blootgesteld zijn aan verliezen op de markten etc. Het gevolg van dit psychologisch fenomeen is dat mensen geneigd zijn tot risicovoller gedrag.

Financials herkennen psychologisch fenomeen

Financials die te maken hebben met tender-managers die uitleggen waarom de projectkosten van het aan te nemen project dit keer wel zo laag kunnen zijn of met hoofduitvoerders die aangeven dat de PEW van het project niet verder zal verslechteren, zullen de bovengenoemde psychologische fenomenen zeker herkennen.

Wetenschappers in dit veld hebben ook veel aandacht besteed aan zogenaamde politieke motieven om ex ante de projectkosten laag in te schatten. Voor beleidsmakers in het publieke domein speelt daarbij mee dat de kans op doorgang van projecten toeneemt naarmate de inschatting van de te realiseren kosten laag is. Op het niveau van de private aannemers speelt de bedrijfspolitiek: een lagere inschatting van de kosten leidt tot een grotere kans om het project te winnen. Dit motief kan meespelen bij het tenderteam of de tender-manager die vanwege individuele doelen de tender wil winnen; bij technische (sub)disciplines die zich van werk willen verzekeren als ook bij executives die vanwege status of voor de eigen ontwikkeling per se een bepaalde opdracht willen binnenslepen.

Als bedrijven inschrijven op projecten met een prijs die bewust lager is dan de kostprijs met als doel werk te garanderen, spreekt men van prijsduiken. Dit fenomeen is van alle tijden, maar speelde een aantal jaar geleden als gevolg van de economische crisis een belangrijke rol. Prijsduiken is altijd een verkeerde strategie voor bouwondernemingen, maar ook de projectaanbieder is er vaak niet bij gebaat.

Na het prijsduiken komen de financiële problemen naar boven. Dat kan er toe leiden dat de opdrachtnemer het verlies probeert goed te maken door in te leveren op scope of door het via tijdsintensieve meerwerk discussies realiseren van extra opbrengsten.

Het verschil tussen de psychologische oorzaken en de politieke oorzaken voor een te lage kostenberekening is dat in het eerste geval sprake is van onbewuste beïnvloeding en in het tweede geval van een bewuste manipulatie.

Bovengenoemde fenomenen kunnen ertoe leiden dat binnen bouwbedrijven én de verwachte kosten om het project te realiseren stelselmatig te laag worden ingeschat én dat de gerelateerde risico’s worden onderschat. Dit kan vervolgens leiden tot een te laag bepaalde kostprijs, maar ook een te krappe risicovoorziening.

CFO's bemoeien zich meer met tenderproces

Voor het risicoprofiel van de projectenportefeuille en daarmee voor de voorspelbaarheid van de financiële resultaten van het gehele bouwbedrijf is de kwaliteit van de aangenomen opdrachten en gewonnen tenders cruciaal, zeker voor die bouwbedrijven die zich op de Design & Construct-markt begeven. Het is daarom geen wonder dat de CFO’s binnen de bouwondernemingen zich meer en meer met het tenderproces bemoeien.

Het begint ermee dat de financiële functie, of een separate risico-management functie de risico-appetite van de bouwonderneming vaststelt. Bepaald moet worden welke projectrisico’s wel en niet acceptabel zijn voor het bedrijf en waarbinnen het risicoprofiel van de projectenportefeuille zich mag bewegen gegeven de beschikbare competenties en de financiële robuustheid van de onderneming.

Voor de individuele tenders zal de CFO geen genoegen meer nemen met het zitting nemen in een Tendercommissie waarin op basis van de tenderdocumenten, vaak vlak voor het uitbrengen van de tender, besloten wordt al of niet een aanbieding te doen en tegen welke winstmarges en eventueel andere condities. De CFO zal zich buigen over de wijze waarop het tenderproces is ingeregeld. Hij wil vaststellen of er gedurende het tenderproces voldoende tegenwicht is georganiseerd om de bewuste en onbewuste drang om een project te positief voor te stellen te beteugelen. Al vanaf het begin van het tenderproces zal onafhankelijk van het tenderteam, kritisch naar het ontwerp, de gehanteerde hoeveelheidsnormen, de ingeschatte planning en de risicovoorzieningen moeten worden gekeken.

Psychologische effecten bij budgetteren

Ook hierbij kan aansluiting worden gezocht met de ideeën van B. Flyberg, die het zogenaamde ‘Reference class forecasting’ propageert om psychologische en politieke effecten bij het budgetteren van projecten weg te nemen. Kortweg komt zijn advies er op neer dat niet zozeer naar de specifieke kenmerken van het project wordt gekeken (‘inside view’) om te komen tot een kostenvoorspelling, maar dat ook de resultaten van vergelijkbare projecten op een objectieve wijze worden meegenomen (‘the outside view’).

Deze aanbeveling kan op verschillende manieren worden ingepast in het tenderproces, maar zal op weerstanden stuiten. Intuïtief zullen tender-managers zich focussen op het ‘unieke’ project en de projectdetails en proberen te inventariseren en te voorspellen welke ontwikkelingen het resultaat van het project kunnen beïnvloeden. Dit is geen slechte benadering, maar de aanbiedingsbegroting wint aan kwaliteit door statistische gegevens over vergelijkbare projecten te gebruiken.

Een dergelijke aanvulling op de conventionele begrotingsmethodes kan alleen worden gerealiseerd als op een gestructureerde wijze informatie wordt verzameld over gerealiseerde projecten en daarbij de behaalde resultaten worden ontleed. Van de financiële lijn mag worden verwacht dat zij het inrichten van het kennis-management hiervoor als een van de speerpunten beschouwt.

Soms zal een bouwbedrijf ontdekken dat het in bepaalde segmenten van de markt niet mogelijk is een vereist resultaat te halen dan wel dat alleen op de tender kan worden ingeschreven door risico’s te accepteren die de risico-appetite van de onderneming te boven gaan. In dat geval is het zaak de bakens te verzetten en tot het besluit te komen die marktsegmenten niet meer te bedienen.

Strategisch passen in portfolio

Voor projecten die strategisch passen in de portfolio zal in de bestuurskamer van bouwbedrijven bij het bespreken van een in te dienen tenderprijs wel discussie plaatsvinden over het te hanteren winstpercentage. Het is aanlokkelijk om na het bepalen van een onderbouwde risicovoorziening en het meenemen ervan in de tenderprijs, het winst- en risico-percentage laag te houden. Echter, ervan uitgaande dat de risicovoorziening nodig is om de verwachte kostenoverschrijding op te vangen, zal de bouwonderneming nog steeds moeten worden beloond voor het nemen van het extra risico.

Bedrijven die zich begeven op de ‘Design & Construct’ markt zijn risicotechnisch niet meer te vergelijken met de bedrijven die destijds alleen actief waren op ‘Only Construct’ markt. Investeerders zullen dat ook zo zien en een hoger rendement eisen als beloning voor het verhoogde risicoprofiel.

Uiteindelijk zal het risico-rendement profiel van de onderneming moeten kloppen. De bouwonderneming heeft daar een eigen hand in door de project-control processen, het tenderproces en het kennis-management optimaal in te richten. Daarin heeft de CFO een belangrijke rol. Verder zal de aan financiers beloofde optimalisering van de projectenportefeuille (dat vaak betekent: niet teveel grote/risicovolle projecten) en een streng beleid bij de aanname van projecten moeten worden waargemaakt. Een hieruit resulterende stabiele winstmarge moet voorkomen dat een CFO geloofwaardigheid verliest bij de financiers. Dat zou er immers toe kunnen leiden dat banken en garantieverstrekkers hun kredietlijnen inperken en aandeelhouders met hun voeten stemmen.

Auteurs

Eric KempermanEric Kemperman

Eric Kemperman is oprichter van PCO-kennis, geeft diverse opleidingen op het gebied van projectbeheersing en was bij een groot aantal projecten verantwoordelijk voor projectcontrol.

 

Dick van OmmenDick van Ommen

Dick van Ommen is adviseur en interim-financial bij projectenorganisaties. Zijn meest recente opdracht was als Interim financieel-directeur bij het DBFM project A9-Gaasperdammerweg.

 

Terug

Meer blogs

lees ons hele blog

Eerstvolgende opleidingen

  • 13 mrt 2019Post-WO Opleiding Registered Project Controller (RPC)
  • 16 mei 2019Opleiding Project Management Ondersteuner (PMO)
  • 24 sep 2019Post-HBO Opleiding Project Control (OPC)
  • 02 okt 2019Post-HBO Opleiding Project Control (OPC)
  • 29 okt 2019Opleiding Project Management Ondersteuner (PMO)