RPC-Register

De mensen die de opleiding Registered Project Controller (RPC) met goed gevolg hebben doorlopen, zijn senior projectcontroller. Zij mogen de aanduiding 'RPC' achter hun naam dragen. Hieronder tref je meer informatie over de RPC-kandidaten en via LinkedIn kun je contact met hen krijgen.

Wil je op LinkedIn ook in de alumni groep van PCO Kennis vermeld worden? Volg dan de instructies via deze link.

LinkedinRobbert Bosch RPC

Robbert heeft onderzoek gedaan naar het inregelen van adequate projectbeheersing binnen een vierjarig digitaal transformatie-programma bij de Vrije Universiteit Amsterdam. Het programma had tot doel om een innovatief en toekomstgericht ICT-landschap te realiseren voor alle doelgroepen van de VU, waaronder scholieren, studenten, medewerkers, pers en externe relaties. De aanpak van het programma was wendbaar en explorerend (‘agile’) maar de eisen aan de projectbeheersing waren veelal nog traditioneel georiënteerd (afgestemd op de ‘watervalmethode’). Als vervolg op zijn onderzoek heeft Robbert als manager projecten binnen het programma een aantal vernieuwende projectbeheersingsmaatregelen ingevoerd, onder andere op basis van value based projectmanagement. Deze vernieuwende maatregelen heeft hij aangevuld met ‘situationele’ inzet van traditionele projectbeheersingsmaatregelen, afgestemd op de aard en omvang van de projecten.

LinkedinJasper Hagen RPC

Jasper Hagen heeft binnen VolkerWessels onderzoek gedaan naar de opstartfase van integrale infrastructuurprojecten. De opstartfase is een cruciale fase van het project omdat de invloed op de uiteindelijke projectkosten het hoogst is. In zijn theoretisch onderzoek en praktijkonderzoek op diverse infraprojecten in uitvoering is Jasper op zoek gegaan om antwoord te krijgen op de vragen; • Welke aspecten moeten op het project minimaal georganiseerd zijn om beheerst te kunnen starten? • Wat zijn cruciale succes- en faalfactoren in de opstartfase van een project? • Welke aspecten moeten op bedrijfsniveau georganiseerd zijn, zodat een project beheerst kan opstarten? Met zijn ALP maakt hij inzichtelijk welke aspecten op project- en bedrijfsniveau georganiseerd moeten zijn met als doel om projecten beheerst en succesvol uit te kunnen voeren. Aanvullend heeft hij concrete aanbevelingen gedaan hoe dit geïmplementeerd en geborgd kan worden binnen VolkerWessels.

LinkedinMoustafa el Haddachi RPC

Moustafa heeft onderzoek gedaan naar de robuustheid van prognoses binnen de eigen organisatie. Hierbij heeft hij zowel binnen als buiten de eigen organisatie onderzocht hoe prognoses tot stand komen, zowel op inhoud als proces en heeft hij ook gekeken naar de rol van de projectcontroller. Daarnaast heeft hij onderzocht in hoeverre een methode als Earned Value Management kan bijdragen aan prognoses en heeft dit geleid tot een aantal aanbevelingen voor ProRail.

Richard van den Berge RPC

Richard heeft als onderwerp voor zijn Action Learning Paper ‘Wanneer is goed, goed genoeg’, een analyse gedaan binnen Gasunie: ‘wanneer is iets goed, of goed genoeg, of kan het ook anders?’ Na grondig theoretisch onderzoek en veldonderzoek leverde dit een aantal verbeterpunten en veel kennis op voor de organisatie, die nu met alle project controllers gedeeld word. Eén van de verbeterpunten was bijvoorbeeld: Van tien keer per jaar rapporteren naar zeven keer. De vrijgekomen tijd kan nu benut worden voor andere activiteiten. Onderzoek, analyse en aanbevelingen zijn gesplitst in Organisatorisch en specifiek voor project control. De aanbevelingen en de verbetervoorstellen zijn direct overgenomen en worden nu geïmplementeerd! Mooie uitspraken zijn ‘Loslaten is niets anders dan stoppen met vasthouden’, en ‘ vertrouwen is goed, controle is beter’.

LinkedinNicolette Faassen - van Rijn RPC

Nicolette heeft in haar Action Learning Paper onderzoek gedaan naar de verbetering en organisatie van projectbeheersing als onderdeel van de verbetering van projectmatig werken binnen de gemeente Zoetermeer. Hierbij is aandacht besteed aan de rol die een projectcontroller moet spelen. Maar ook zijn de overige rollen die nodig zijn om grip te krijgen op de beheersing van projecten niet vergeten. Wanneer gekeken wordt met hoeveel verschillende functies er binnen projecten moet worden samengewerkt, is het logisch dat deze samenwerking niet altijd even soepel verloopt. Verantwoordelijkheden en rollen lopen door elkaar. Het is zaak dat de voornaamste rollen in projecten tot hun recht komen zodat de projectmanager kan sturen op geld, risico’s, organisatie tijd, informatie en kwaliteit (GROTIK). Het Action Learning Paper concentreerde zich op de financieel gerelateerde rollen, omdat juist in de praktijk blijkt dat er tussen deze rollen veel overlappende werkzaamheden bestaan. In de praktijk lijkt het bij de gemeente Zoetermeer niet altijd even duidelijk wanneer nu welke rol “in the lead is”. Het Action Learning Paper werd afgesloten met enkele aanbevelingen, waarmee de gemeente Zoetermeer aan de slag kan.

LinkedinHarry Wedema RPC

Harry Wedema heeft binnen de gemeente Den Haag zijn action learning paper geschreven met als focus: ‘De bestuurlijke besluitvorming ten aanzien van projecten in het fysieke domein.’ Projecten bij de overheid duren altijd langer en kosten flink meer geld dan begroot. Dat is de huidige teneur die er heerst binnen de publieke opinie. Maar gaat dit altijd op? Zijn er ook goede voorbeelden? En welke lessen kunnen we daaruit trekken? Voor bouw- en infrastructuurprojecten in de openbare ruimte heeft Harry onderzocht hoe besluitvorming in zijn werk gaat. Wat hierin wel en niet meegenomen wordt en welke resultaten geboekt zijn. Hij heeft vervolgens voor toekomstige besluitvorming inzichtelijk gemaakt, wat de succesfactoren zijn van grote projecten. En hij laat zien hoe toch een solide besluitvormingsproces doorlopen kan worden ook al is bijvoorbeeld door tijdsdruk niet alle informatie direct beschikbaar.

LinkedinRichard de Groot RPC

‘Projects in Control: Waarom voeren we Projecten eigenlijk uit?’ Dit klinkt als een simpele vraag, maar wordt vaak na een tijdje uit het oog verloren. Richard heeft in zijn paper een heldere verbinding gelegd tussen de strategische doelen van EAGE (European Association of Geoscientists & Engineers) tot aan de uitvoer van Projecten, middels het 3PM model: van strategische doelen, naar Portfolio Management, naar Programma Management tot aan Projecten. Projecten zijn namelijk activiteiten op zich, die allemaal dienen bij te dragen aan het behalen van de strategische doelen en uiteindelijk het vervullen van de missie. Middels het 3PM Model draagt de PC bij aan het beheersen van een gezonde verhouding tussen innovatie & huidige Projecten, draagt zorgt voor een onmisbare definitie van ‘Projectsucces’, is een spil in de permanente & projectorganisatie en signaleert trends nodig voor risicobeheersing.

LinkedinSjoerd Griffioen RPC

“Optimalisatie liquiditeitsprognose (integrale) projecten en onderhoudscontracten” De paper van Sjoerd Griffioen heeft als titel “Optimalisatie en zicht op liquiditeitsprognose van (integrale) projecten en onderhoudscontracten” Grote langdurige en multidisciplinaire projecten doen een fors beslag op werkkapitaal en liquiditeiten. Een goed inzicht in - en grip op de geldstromen in deze projecten is – zeker met dunne marges en veel risico’s – voor elke organisatie cruciaal. Sjoerd heeft zijn onderzoek gedaan naar het analyseren en verbeteren van de liquiditeitsprognose van (integrale) projecten en onderhoudscontracten. Hij inventariseerde welke inspanningen er met betrekking tot dit onderwerp in het verleden door de verschillende werkmaatschappijen zijn geleverd en onderzocht welke risico’s en oorzaken nog steeds actueel zijn die he inzicht in- en de grip op liquiditeit belemmeren. Sjoerd geeft tenslotte enkele aanbevelingen waarmee de organisatie aan de slag kan.

LinkedinMichel Sebel RPC

“Integrale Projectbewaking – Rijnlandmodel Onderzoek naar het verbeteren van het kostenbeheersingsproces op integrale projecten” VolkerInfra is ontstaan uit de behoefte om grote integrale multidisciplinaire projecten aan te sturen. Deze projecten, waar rail (Volker Rail), weg (KWS), civiel (Van Hattum en Blankevoort) en technische installaties (Vialis) samenkomen (multidisciplinair), vragen om een integrale aanpak op het gebied van projectmanagement, ontwerp, digitalisering en informatisering. De vier bedrijven zijn gezamenlijk aandeelhouder van VolkerInfra. Het doel van VolkerInfra is om de grote projecten, waar verschillende werkmaatschappijen en disciplines samenkomen, op een zo eenduidige manier aan te sturen voor een zo hoog mogelijk rendement en een tevreden klant. Dit onderwerp heeft Michel uitgediept in zijn ALP-onderzoek, waarin hij de samenwerking conform het zogenaamde Rijnlandmodel onderzocht.

LinkedinMark Thoomes RPC

“De Projectcontroller in de rol van Projectdirecteur Projectbeheersing, als onderdeel van de 2-koppige Projectdirectie” Het vak projectcontrol wordt steeds belangrijker in het beheersen van complexe multidisciplinaiure projecten. Was de pc-er in vroegere tijden vaak niet meer dan een projectboekhouder, tegenwoordig zien we het belang van de pc-functie steeds meer en sneller toenemen. Dit betekent ook dat de functie zich ontwikkelt en dat er bij grote complexe projecten steeds meer gekozen wordt om, naast de projectdirecteur, ook een directeur projectbeheeersing te plaatsen. De centrale vraag van Marks onderzoek luidde: ‘Welke capaciteiten ( hard en soft skills ) moet de projectcontroller bezitten om de rol van projectdirecteur te vervullen, zonder de onafhankelijkheid te verliezen die past bij de projectcontroller? Het onderzoek is gestart met 3 deelvragen die moeten leiden naar een oplossing voor het probleem: 1. Welke plek moet de Projectdirecteur Projectbeheersing in de projectorganisatie hebben en hoe organiseert hij zijn werk om: a. Het takenpakket te beheersen b. Een onafhankelijke rol te vervullen 2. Wat wordt van de Projectcontroller in de rol van Projectdirecteur Projectbeheersing verwacht en welke softskills heeft hij dan nodig die de Projectdirecteur Techniek en Uitvoering wel beheerst, wat valt hiervan te leren? 3. Hoe verander je de rol van Projectcontroller naar Projectdirecteur, in een toch al veranderende rol, in een organisatie waar de Projectcontroller toch nog als administrateur wordt gezien? De antwoorden op deze vragen plaats Mark in de context van de organisatie m.b.t. de cultuurverandering binnen de organisatie aan de hand van het model van Kotter.

Naam